中国的税务中介机构自1999年脱钩改制以后，经过5年来的发展，市场化程序有了很大的提高，但是还远远没有达到市场化标准的要求，事务所还不能独立自主经营，也没有能力完全按市场规则运作。就中国现有的2000多家事务所来看，生存和发展的类型主要有三种，一是依托权力机构，没有税务局的支持，生存都存在困难，这类属于权力依托型；二是依托有背景的人特，这些人无论在领导岗位还是不在领导岗位，他们与税务局在人际上有着千丝万缕的联系，实际这是一种人情依托型；三是“个人英雄”型，这类公司创办者思维活路、富有开拓精神、市场运作有方，但不足的是创办者一人说了算，有的甚至是家长作风严重，公司内三亲六戚成帮，股本构成往往是一股独大，公司与个人共存亡，公司的生存和  不是依托于企业文化和核心竞争力，而是靠创办者个人的人格魅力。这个现状不改变，税务中介机构在商海当中很难经得起风吹浪打，更不用去想远度重洋。更改变这个现状，我认为有以下几个问题，值得我们注意。

    一、从集权型转为集约型
    要从围着权力转、围着税务局、围着能人转的怪圈中走出来，走集约发展的道路。集约发展道路是指在科学发展观指导下的全面、协调、均衡、可持续发的道路；不再沿袭以往分散式、作坊式的模式，按照专业化分工协作的原则组织联合，整合人力资源、市场资源、技术资源，按市化的道路发展。
集约发展要求企业做到技术精、流程精、人员精、管理精、产品精，从而确保产品高质量，生产高效率低消耗，经营高效益低投入；要求不断延长产品链、产业链，提高经济效益的“延伸发展”，不能限定在劳务型代理、指定涉税审计、强制咨询培训和协调“铲事”的业务范围内，要开拓新的业务领域，上个层次，上个台阶。

     二、管理由人治型转为制度型
     税务中介机构作为民营企业，在企业发展的初期甚至较长一个阶段内推行的基本上是家长式的人治型管理，主要表现在三个方面：第一，没有严格的组织结构。企业的管理权，重大问题决策权都在家长式的人物手中，“刘老根模式”比较突出。第二，企业自身管理知识的局限。在企业中，有相当一部分创办人的市场意识差，缺乏经营现代企业的知识和能力，往往使企业发展难有长远战略。即使有也无法落实。第三“亲情关系”味道浓。企业多以亲朋友好友或家族出资形式创办，亲情和血缘关系使得企业即使有规章制度也难以执行，企业管理受“人情”影响较大，直接影响到企业做大做强。
辩证地看，家庭式的管理对当前民企来说，有其积极合理的一面，但固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑企业的进一步发展。据统计，中国民营企业的寿命平均只有2.9年。如何改变企业创始阶段的“人治”管理。建立符合现代化生产的企业组织、治理结构、管理制度，并把企业纳入制度化管理的轨道，就成为摆在民营企业面前的一道门槛，税务中介机构不能迈过这个门槛，就很难有大的作为。

     三、强化企业文化理念，增强核心竞争力
    文化从一种抽象意义的概念，已逐渐成为一种管理理念，这种理念是管理实践发展的产物，是符合全球经济发展特征，符合知识经济特点；迎合现代企业需要的，企业文化是一个企业所有价值和指导思想的总和；是支撑企业发展中不断传承的支柱。在市场经济条件下。任何一个企业要想在竞争中立于不败之地，都必须要有良好的企业文化作后盾。企业只有塑造具有自己特色的企业文化、才能真正发展壮大。在建立现代企业制度的过程中。塑造企业文化；营造企业文化理念，是形成企业凝聚力，实现企业可持续发展的重要一环。
    文化理念与孩心竞争力密切相关。核心竞争力是经过长期积淀所形成的，其核心是健康的企业文化，其关键是企业的学习和创新能力。但是当前我国许多企业家对于核心竞争力缺乏清晰的认识，思想上存在一些误区。首先，脱离企业战略就无从谈核心竞争力。核心竞争力是与企业发展战略连结在一起的，它是为企业战略服务的。其次，企业的核心产品不等于核心竞争力。第三，企业的局部成功因素未必是企业的核心竞争力的作用、过去促使企业成功的因素未必能保证企业继续获得成功。暂时地、局部的成功因素不一定就是企业的核心竞争力。
    任何一个想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化力来带动生产力，从平提高核心竞争力。

    四、尊重人才，整合人力资源
    企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才问题已成为特约事务所快速发展的主要因素之一、大多数事务所负责人都很重视人力资源，但现实条件下大多数事务所却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于负责人落后的“资本雇佣劳动力”观念，认为员工和企业只是劳动力的雇佣关系，有的认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入事务所。
    事务所必须要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工的积极性。

     五、加强对高管层的监督，防犯危机转嫁
     目前，一些事务所的创办人，把事务所当作摇钱树，利用市场监管的漏洞，承揽承办业务不顾风险，恶性操作无节制地捞钱敛财。在管理上搞一股大，家长作风严重，大权独揽。在运营上该投入的不投入。该购入的资产不购入，非货币性资产过度变现，货币性资产比重过高。在财务上一支笔审批，大量的巨额不明支出以现金方式支付，甚至有的短期内大量套取现金，公款私存。一个事务所对于这种现象，要严格禁止，防止个别人利用公司的控制权搞职务贪污；更要防止一些人搞金蝉脱壳的把戏，钱捞足了，风险搞大了，个人甩手走了，钱入个人腰包，风险留给公司。这种损人利己的人，损公肥私的人，事务所应该给予足够的警惕。这种一马勺坏一锅的行为，不仅会造成一个事务所的危机，还可能造成一个行业的危机。

     六、开发信息服务产品，提高市场竞争力
    拓展服务市场最核心的问题，是服务产品的竞争力。现在税务师事务所所面临的用户，很多是知识面广，经验丰富、精通专业、信息化强的企业。一般的会计、税务咨询他们并不需要，他需要的是，能解决他们难题的方案、办法、措施、理念等内容的服务。没有充分的开发性投入，没有足够的服务产品，对于提高公司的市场竞争力是非常有力的。事务所的发展，不仅要适应市场的需求，不断推出用户欢迎的产品，更要创新市场的新需求，用新的产品，新的消费理念，挖掘出新的消费群体。

     七、正确看待大小与强弱的关系
     近期在税务师行业中，从上至下的将事务所“做大做强”的呼声越来越高，假装乎不大就不能做强，其实小不一定弱，大也未必强，大小是相对的，强弱也是相对的，从不同角度看同一个企业，可能得出大强弱的相反结论。比如，2004年我与浙江一家事务所交换意见，看到他们人数200多，2003年销售额达1000多万元，业务来源靠的是企业的信任和自身的服务。我就称赞他们说，按您这个规模，在北京市也蛎所。而所长却说，不行不行，我们是个小所。他还进一步解释说，看所的大小，关键不是流水，也不是人数，而是企业提供服务的知识含量和技术水平，为用户提供什么层次的服务。他还说，我们现在的业务主要是代理记账和代理早报，用户1000多家，每个用户平均每年收费不足1万元，属于筹划的业很少。
在市场考察当中，我还了解到，某省的一个事务所，是一个局主要领导的家属办的，主要代理专项审批业务和当地几个大企业的常年税务顾问业务，事务所人数30多个，年销售额近3000万元，年人平均收入近百万元，但这个所向主管部门报送财务报告时，却不敢如实披露。这样看，这个所就是典型的大而弱，他们对权力的寄生性太强。类似于这种企业生存，受领导机关人事变动因素的影响过大，不能独立在市场生存的所，做得再大在市场上也不是强者。这个所与浙江的所相比，我认为，浙江的所就是大而强的所。
现实生活中，大所有大所的用户，小所有小所的用户，同一行业中应当大小并存，相互补充，才是正常的。因此，税务师协会以及税务师管理中心，不能仅鼓励做大做强，也要鼓励做小做强。我们应该尽量减少出现大而弱、小而弱的事务所，这种大而弱、小而弱的所在行业中占的比重过大，对税务师行业的现在和未来都是非常不利的。

     八、国外“四大”会计师事务所的经验借鉴问题
     当今举世公认，国际“四大”会计师事务所从人才、技术、销售、资产、管理和创新等方面都是我们国内税务师事务所无法与之相比的。不过我们在学习他们的成功经验的时候，不要采取前一时期一些中国企业照般国外经验的作法。《经济参考报》2005年1月11日刊登了一篇标题为“波音747引擎用在拖拉机上未必好”的文章，介绍了在企业家领袖论坛上，反思照搬国外模式和经验的教训。
文章说，阿里巴巴CEO马云深有感触地用“波音747引擎用在拖拉机上未必好”来形容当年一开始引入CEO管理模式的情况：1999年互联网泡沫泛滥之时，阿里巴巴在美国、香港相继聘请了一大批在当地十分成功的职业经理人，这些CEO们却并没有帮助企业做大做强。“他们的理来，创业初期的公司就像一个拖拉机，盲目追求和聘请国外CEO就好比一定要在拖拉机上装配波音747的引擎，装进去以后，拖拉机不仅不能跑起来，反而将四分五裂。”他表示，国际先进管理理念固然很重要，但只有与中国本地实际情况有机的融合的运作和营销，才真正适合中国企业。
    文章还介绍，“并不是所有在国外成功的经验都同样适用于中国的本土企业。”江中药业总经理易敏之说，1993年以后，江中药业一段时期的低迷与公司领导层盲目引进国外企业经验和国际人才有直接关系。因此将看似先进的国际企业经验融入中国企业形容时，应当有取有舍。易敏之深有感悟地表示，“如果自己的成功经验都不能复制，又怎么能复制别人成功的经验；企业家的直觉是最重要的，当我们做出一个决定的时候，不要犹豫不决。我们在创新，我们在走前人没有走过的路。”
在论坛会上，上海冠生园副总经理韩兆林也后悔地说，当他2000年刚刚赤到冠生园的时候，他把外资企业的整个一套想法和做法都带进了上海冠生园这家国有企业，看似一些很正确的、放之四海而皆准的营销、管理方式，不仅起不到推力，反而增加了阻力。“因此，作为一家企业，虽然其标准和发展走向是不加取舍的，但在众多榜样和经验的借鉴上，应当有所取舍。”
    通过上面三个案例的分析告诉我们，税务中介机构在“四大”成功经验的同时，不要走盲目拷贝外国经验、照抄照搬的道路。我们要牢记上述文章的结论。实践证明，只有与中国本土实际情况有机融合的，符合国内市场经济准则的、取舍得当的经验引进，才能够帮助中国企业发展壮大。

    九、要注意学习企业成功“新七律”
    [墨西哥《改革报》2004年8月23日文章]题：7项不变法则（作者 恩里克•金塔纳）
3年前，克莱斯勒汽车公司前总裁罗伯特•卢茨于结束了退休生活，加盟通用汽车公司，担任负责产品开发的副董事长及北美地区业务董事长。
但是，真正让卢茨在全球企业界声名鹤起的却是他在克莱斯勒公司，到他1998年退休，克莱斯勒公司已经成为全球汽车工业中盈利最多的公司之一。
在卢茨名为《新七律》的书中，他概括出引领企业走向成功的7条法则，并认为这些法则是企业应该遵循的“不变的”定律。
    1、顾客不总是上帝：这条原则似乎与原本大家公认的“顾客是上帝”的概念发生了冲突。然而，消费者想要表达的愿望往往都是错误的。当产品设计迎合了所谓的消费者意愿时，带来的结果通常是产品滞销。卢茨认为，“克莱斯勒所制定的产品种类实际上都是我们自己想要驾驶的汽车。”
    2、企业的首要目标不是赚钱。那些赚到钱的公司通常都是没有把赚钱当作企业根本目标的公司。成功企业是那些充满热情，努力进取的企业，是那些将目光集中在如何调动消费者注意力并促使他们购买产品的企业。
    3、不要做别人也做的事情。对此，卢茨讲了一个故事。一个企业的高级主管得知许多企业都在生产同一种产品，并因此获得了丰厚的利润。于是他问道：“为什么我们不生产这种东西呢？”分析家也对他说：“该公司的股价不能攀升就是因为没有销售这一产品。”于是，这家企业最终决定生产这种产品。随后，在产品投入上也开始走下坡路。卢茨的结论非常简单：要避免跟随别人的脚步，将公司的决策建立在对企业发展真正有利的重要的因素之上。
    4、过分注重品质可能导致企业失败。企业家总是认为他们所想的“品质”的含义一定也是产品购买者心中所想的。这是一个严重的错误。有一个有意思的现象，那些被认为是高品质的产品往往不是最实用的产品。卢茨举例说，《时装》杂志中所介绍的女鞋对消费者来说并不是真正舒适的产品，而另一边是其貌不扬但却喜爱的产品时，消费者往往会选择后一种。
    5、控制资金是错误的。股票分析师所看重的对资金的严格控制并不能避免企业的超支和资金浪费，相反却会以不同的方式给企业造成损失。首先，它有可能会阻碍企业利用广阔的市场机遇。卢茨当年在福特欧洲公司工作时，曾眼看着一款车型慢慢失去市场，原因是公司的财务部门不同意投入少量资金改进该款车的音响系统。这样的例子还很多。对资金的控制往往得通过过去的水平为衡量最基础的，他们的出发点是想以此维持现状，认为未来是个未知数。
    6、有破坏性的人也是积极肯干的人。传统的企业文化一般喜欢选择性格稳重、不会兴风作浪、更不会让领导者担心的人。但是有破坏性人却是改革创新者，也是企业发展的推动者。卢茨引用20世纪70年代保时捷公司的总裁恩斯特•富尔曼的话说：“最伟大的职员通常都是最难管理的人，但是难管理的职员却并不一定是伟大的人。”
    7、团队工作并不总是有效。团队、团队、团队似乎它是一切问题的答案。在某些情况下，通过团队合作能够为企业创造奇迹，但是往往备考 队所选择的都是相知熟知、可靠的人，却排斥那些新鲜的血液。要知道，很多时候成功是靠个人取得的，而不是团队、过分寻找共识往往会抹杀人们创造性的革新精神，而这些对于一个企业来说都是至关重要的。