PPP模式下的项目公司，因政府与社会资本方合作的特殊性，人员配置也就必须符合政府方和社会资本方的共同诉求，达到二者间的平衡。

在最常见的BOT、BT模式中，全部为新建资产，不存在存量资产，项目公司人员一般会从社会资本方借调或者在项目所在地重新招聘。若从社会资本方借调，一般情况下项目所在地与社会资本方所在地不在同一区域，加上PPP项目存在规模较大、周期长的特点，需要长期借调人员，这样会对社会资本方原来的岗位工作产生一定的影响。另一方面，对从异地用工管理存在的难点来看，由于项目公司是以独立法人的形式设立，员工包含社保、劳动关系等的管理，如果按照异地用工的方式来执行，就必然涉及劳动关系管辖权异议、社保缴纳地与实际工作地不一、薪酬的地域差异、员工的接受程度等等一系列问题。若项目自主用工，则需在项目所在地进行招聘，但在招聘过程中短时间无法深入了解人员经验水平，招聘人员可能无法快速适应岗位要求，对项目工作的开展造成一定的影响。

在TOT、TBT、ROT模式的项目中，存在存量资产以及服务于存量资产的既有人员,这样就会给新成立的项目公司带来人员接收压力。从政府方的角度而言，为了实现资产的平稳移交和人员平稳过渡，一般都会约定人员移交接收条款，对人员的接收方式和接收后的薪酬水平作出一定的限制。项目公司接收存量资产相关人员，会对后续管理造成一定的影响，例如：既有存量资产的相关人员数量和构成是否合理，所具备的经验技能是否可以胜任现有岗位，这些问题最终都将影响项目公司的人员配置方案。

最后，社会资本方是将自身定位为投资平台还是切实负责具体的建设、管理、运营的机构，从战略层面决定了其对项目公司人员的配置思路。若社会资本方将自身定位为投资平台，则PPP项目公司必须具备优秀的管理团队，全面负责项目的投融资、建设、运营、移交。反之，各个方面的工作都由社会资本方作为主体来推进，则项目公司在职能上必然弱化，项目公司人员的配置要求很大程度上受其主体地位的影响。