四大国际会计公司不断在中国跑马圈地，带走众多客户资源不说，还兼并了一些国内税务师事务所、会计师事务所；明年我国中介服务市场将全面放开，国外中介行业将全面登陆我国内地市场。
　　面对这一严峻现实，众多国内事务所该如何应对？有人说，外引内联，强强联合结成联盟，一致对外；有人说，剥离无效资产，做小做精走专业之路。以笔者多年实践经验来看，前者虚而难，后者实而易，国内税务师事务所走做小做精之路更切实可行。
　　行业根基太软，做大做强不切实际
　　众所周知，从行业协会角度看，注册税务师协会作为行业的领头羊，市场主体缺位的问题还没有解决，发挥行业自律和行业保护作用还受到诸多限制，这直接影响了事务所市场独立性作用的发挥。事务所目前提供的服务，除了与税权有关的审批代理、涉税鉴证和强制咨询服务之外，市场化的咨询代理业务并不多。有些事务所如果没有税务局的扶持，连生存恐怕都是个问题。
　　从行业管理角度看，税务机关存在着越位、错位和缺位问题。比如，不恰当的市场准入限定导致事务所跨地区开设机构审批难。又如，一个地区税务师业务范围与当地税务局主要领导对税务师的认可程度有直接关系，业务范围的管理带有很大随意性，非常不规范。还有的地区事务所脱钩不彻底，权钱交易盛行。
　　从企业自身角度看，经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用构成企业战略的四个要素。这四个战略要素要发挥作用，需要发达的市场环境，而目前这个市场环境并不存在。
　　以事务所的资源配置为例，其中的不正常因素干扰太多。就拿事务所的人员安排来说，真正有自主权的又有多少？很多事务所是税务机关的“养老所”、“就业所”。用户是事务所的最大资源，但是事务所恰恰对用户的资源影响力最差。不恰当的权力干预，加大了用户的费用支出，且得不到应有的服务质量保证。一个事务所在新地区开发出来用户群，需要设置新的分支机构做好服务工作，而在新机构审批上却存在制度障碍。
　　竞争优势退化为权力优势。一个企业的竞争优势，既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。但现有的税务师中介机构中，竞争优势靠产品、市场和特殊资源的正确运用等手段创造出来的微乎其微，相反，在若干个优势比较中，最有竞争力的优势仍然是与税权的关系。
　　在发挥协同作用的主要手段中，规范的少不规范的多。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果，它可以体现为投资、作业、销售、管理等四种协同，通过这四种手段获得的协同作用是正常的、规范的，如果不恰当地运用税权，甚至搞权钱交易就是不规范的、不正当的。在市场环境不理想的情况下，受不正常因素的影响，四个要素在经营战略中就难以有效发挥作用。因此，这些问题的存在，表明事务所做大做强的根基还太软。国内事务所选择做大做强战略并不可行。
　　选择“三精”之路，同样成就国内强所
　　基于上边的分析，在当前的环境中，事务所选择做小做精的战略目标是应该的而且是可行的。具体说来，就是要走好“三精”之路。
　　缩小经营范围，搞好精品营销。缩小经营范围可通过停办、转移、流失等三个途径来实现。停办的业务主要是那些风险高、投入大、用人多的低端劳务项目，如一般纳税人的认定年检代理、出口退税代理、涉税文书制作代理和各类审批事项劳务代理。转移的业务主要是执业资格限定较松或没有限定的服务型业务，如代理记账、代理申报、代办税务登记、财务咨询、管理咨询，这类业务通过新办公司或与其他公司合作来完成，既利于联合发展又节约税费开支。流失的业务主要是那些可做可不做、我们能做别人也能做的竞争性较强技术含量低的经验型业务，这类业务主要集中在企业所得税汇算清缴审计和常年税务顾问业务。
　　经营范围缩小后，集中力量搞好公司的优势项目，努力创造精品项目。在好新产品开发和规范业务管理流程两项工作的同时，抓重点用户的优质服务，抓好公司专长项目和高附加值项目。一个企业没有精品做支撑点，就不会形成一个单店的优势，没有店的优势就不可能形成区域优势。
　　缩小公司编制，精简机构人员。事务所可以从撤销分区营业部、停办分公司、取消职能部门入手，搭建新型组织结构，以服务项目为中心成立项目组，公司将承揽的服务项目分为信息加工、代理和咨询等三类，进行内部招标，进行动态编组。公司日常不设项目负责人、项目助理等固定岗位，而是针对各个服务项目的技术要求进行选聘，该项目完成后相应的项目负责人和项目助理岗位自动取消，有关人员又作为项目招标候选人。
　　公司的常设机构可以只有一个管理部，由总经理、总审、财务人事工作人员组成，作为公司的运营平台。管理部以外的其他工作人员都作为公司的服务项目招标候选人。在项目组结构的形式下，减少纵向的职能管理，强化横向的项目管理，以业务流程管理为主线，弱化行政职能管理，把管理的重点放在开发产品、服务质量、风险控制和营销策略四个方面。
　　加大技术开发的投入，打造精干的队伍。作为一个智能产品的经营企业，核心是人才问题。事务所可以从两方面来实现这个目标：一方面是鼓励在岗人员学习，在学历和职称的学习深造上，给予费用和时间上的支持；另一方面是重业绩考核轻能力考核，有能力的人只给他提供展现才华的机会，给他项目去做，而不作为分配的主要依据。
　　在分配制度上，不要看一个人能干不能干，而是看一个人干好没干好。简单地说就是不看能力看业绩。如果等级工资制度能力因素多一些，业绩因素就会少一些。实行绩效工资，则能体现干多少事拿多少钱的原则，而不是仅凭个人业务水平高低而确定报酬的多少。
　　几年的实践告诉我们，小未必弱，大未必强。公司的生存与发展，是非常现实的，不是发个号召讲几句话就会把市场环境改变的。我们决不能把创办和经营公司作为体现官场政绩的形象工程来搞，少点迎合的心态，多点务实的精神更好。