国家税务总局最近连续的13号令、14号令都与注册税务师行业有密切关系。前者让注税行业获得了准法定业务，后者明确了税务师事务所的性质、法律地位及其作用。很明显，在今年底我国税务服务市场全部对外开放之前，国家税务总局出台的这两个令对税务师事务所的发展将起到不可估量的促进作用。
　　但是，光有外部的促进作用，税务师事务所如果不按照现代企业制度的要求在经营、管理、制度等方面搞好自身建设，在商海当中还是很难经得起风吹浪打，更不用去想什么远渡重洋了。
　　家长式管理做不成百年老店
　　我国的税务师事务所在企业发展的初期甚至较长一个阶段内推行的基本上是家长式的人治型管理。这主要表现在三个方面。第一，没有严格的组织结构。企业的管理权、重大问题决策权都在家长式的人物手中，“刘老根模式”比较突出。第二，企业自身管理知识的局限。在企业中，有相当一部分创办人的市场意识差，缺乏经营现代企业的知识和能力，企业发展没有长远战略。第三，“亲情关系”味道浓。企业多以亲朋好友或家族出资形式创办，亲情和血缘关系使得企业即使有规章制度也难以执行。
　　辨证地看，家长式的管理对当前民企来说，有其积极合理的一面，但固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑企业的进一步发展。据统计，中国民营企业的寿命平均只有2.9年。作为民营企业的税务师事务所在后续的发展中，必须改变企业创始阶段的人治模式，建立符合现代化生产的企业组织、治理结构、管理制度，并把企业纳入制度化管理的轨道。
　　制度化管理要求事务所重视对人力资源的管理。企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才问题已成为制约事务所快速发展的主要因素之一。大多数事务所负责人都非常重视人力资源，但现实条件下大多数事务所却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于负责人落后的“资本雇用劳动力”观念，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇用关系。有的认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。为此，事务所必须构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工的积极性。
　　“三围”事务所不符合市场法则
　　其实，“刘老根模式”说的还只是税务师事务所在管理上不符合现代企业制度要求。在生存方式上，我国的税务师事物所也还有许多不符合市场法则要求的地方。
　　自1999年脱钩改制以后，经过5年来的发展，税务师事务所市场化程度有了很大的提高，但是还远远没有达到市场化标准的要求，事务所还不能独立自主经营，也没有能力完全按市场规则运作。就我国现有的2000多家事务所来看，生存和发展的类型主要有三种———要么围着权力转，要么围着税务局转，要么围着能人转。它们要么依托权力机构，要么依托有背景的人物，要么全仗“个人英雄”式的创始人。
　　这种以集权为主要特征的事务所在现代市场竞争中能存在一时，不能存在一世。要想在现代市场中独立发展，事务所必须走集约发展的道路。集约发展道路是指在科学发展观指导下的全面、协调、均衡、可持续发展的道路；是指不再沿袭以往分散式、作坊式的发展模式，按照专业化分工协作的原则组织联合起来，整合人力资源、市场资源、技术资源，按市场化的道路发展。
　　集约发展要求企业做到技术精、流程精、人员精、管理精、产品精，从而确保产品高质量，生产高效率低消耗，经营高效益低投入；要求不断延长产品链、产业链，提高经济效益的“延伸发展”，不能限定在劳务型代理、指定涉税审计、强制咨询培训和协调铲事的业务范围内，要开拓新的业务领域，争取上层次、上台阶。
　　事务所的大小强弱不是绝对的
　　要把税务师事务所建成一个现代企业，还要解决一个发展目标上的认识问题。近期，在税务师行业当中要求将事务所做大做强的呼声越来越高，似乎不大就不能做强。其实小不一定弱，大也未必强，大小是相对的，强弱也是相对的。从不同的角度看同一个企业，可能得出大小、强弱的相反结论。
　　比如浙江省有一家事务所有员工200多人，年销售额达1000多万元，业务来源靠的是企业的信任和自身的服务。这样的所即使在北京、上海等大城市也算得上大所。但是该所负责人却抱怨自己是一个小所，说事务所现在的业务主要是代理记账和代理申报，用户虽然有1000多家，但每个用户平均每年收费不足1万元。
　　浙江省某市还有一个事务所，是当地税务局主要领导的家属办的。该所主要代理专项审批业务和当地几个大企业的常年税务顾问业务，事务所人员30多个，年销售额近3000万元，年人均收入近百万元，但这个所向主管部门报送财务报告时，却不敢如实披露。
　　在笔者看来，前者虽不是大所，但它是真正的强所，因为这个所靠的是企业的信任和自身的服务；后者虽然是个大所，但它是个弱所，因为它对权力的寄生性太强，容易受税务机关人事变动因素的影响，难以独立在市场生存。
　　现实生活中，大所有大所的用户，小所有小所的用户，同一行业中应当大小所并存、相互补充才是正常的。因此，税务师协会以及税务师管理中心，不能仅鼓励做大做强，也要鼓励做小做强。行业应该尽量减少出现大而弱、小而弱的事务所，这种大而弱、小而弱的所在行业中占的比重过大，对税务师行业的现在和未来都是非常不利的。
　　“波音747引擎用在拖拉机上未必好”
　　2006年我国的税务服务市场全部向外资开放。在此之前，以“四大”为首的国际会计师事务所已经进入内地市场，他们在人才、技术、销售、资产、管理和创新等方面都成为内资事务所学习的榜样。但是一些事务所在学习外资事务所成功经验的时候，采取了前一时期一些中国企业照搬国外经验的做法。
　　阿里巴巴CEO马云曾在一次企业家领袖论坛上，反思过一些中国企业照搬国外模式和经验的教训。马云说，1999年互联网泡沫泛滥之时，阿里巴巴在美国、香港相继聘请了一大批在当地十分成功的职业经理人，这些CEO们却并没有帮助企业做大做强。“他们的理论，听起来全是对的，但干起来却是错的。现在想来，创业初期的公司就像一个拖拉机，盲目追求和聘请国外CEO就好比一定要在拖拉机上装配波音747的引擎，装进去以后，拖拉机不仅不能跑起来，反而将四分五裂。”他表示，国际先进管理理念固然重要，但只有与中国本地实际情况有机融合的运作和营销，才真正适合中国企业。
　　马云的教训不仅是他个人的，也不仅是互联网行业的，而是中国所有内资企业的。这告诉我们，内资税务师事务所在学习“四大”成功经验的同时，不要走盲目拷贝外国经验，照抄照搬的道路。实践证明，只有与中国本土实际情况有机融合的、符合国内市场经济准则的、取舍得当的经验引进，才能够帮助中国企业发展壮大。
　　作者：北京洪海明珠税务师事务所总经理